Desenvolupament de públics i comunitats culturals

1.    Introducció

1.1. Antecedents

L’interès pels públics de la cultura és recent. Fins fa pocs anys eren concebuts com l’última baula de la cadena de valor, els que consumien el valor afegit pels autèntics protagonistes de la cultura: creadors, productors, distribuïdors i exhibidors. Els públics no tenien veu perquè estaven al “costat fosc de la sala”, citant el títol del magnífic llibre de Lucina Jiménez[i](Jiménez, 2000).

Les ciències socials, al llarg del segle XX, van començar a generar coneixement teòric i els poders públics, en l’aplicació de les polítiques de democratització cultural, van prendre consciència de com és d’important el coneixement dels públics culturals per facilitar-ne l’accés al fet cultural i, per això, van posar en marxa registres estadístics i enquestes de població d’àmbit nacional.

Les organitzacions culturals, després de superar prejudicis respecte al màrqueting, el van incorporar per millorar els resultats de la gestió. Amb el desenvolupament de les tecnologies digitals i d’internet, es van adonar que el coneixement dels seus públics objectius els permetia personalitzar les seves propostes i aconseguir millors resultats.

1.2. Consideracions sobre els estudis de públics

Els equipaments pioners a l’estudi de públics van ser els museus. Volien saber qui eren els seus visitants, quins motius els portaven a visitar-los, d’on procedien, quins interessos buscaven satisfer… La finalitat era poder ajustar les seves museografies als interessos dels seus públics potencials per optimitzar les coordenades espai/temps. Més endavant es van preguntar pels que no anaven (els anomenats no públics), qui eren i per què no els interessava la seva proposta de valor. Tot seguit van ser els grans festivals i els equipaments escènico-musicals els qui es van interessar per aquest tipus d’estudis. Finalment, el sector audiovisual i els mitjans de comunicació han aportat una nova dimensió al coneixement dels seus públics necessitant informació contínua i detallada a través dels que coneixem com a estudis d’audiència.

Podem agrupar els estudis de públics, segons els seus objectius, en quatre categories:

– Estudis orientats al disseny i avaluació de polítiques culturals.

– Estudis orientats a l’optimització de la gestió dels equipaments i dels projectes culturals.

– Estudis de cas orientats a la validació i difusió de bones pràctiques de gestió cultural.

– Estudis no supeditats a utilitats a curt termini per generar coneixement teòric.

El coneixement teòric dels públics neix d’un interès creixent de les ciències socials al llarg del segle XX per la cultura i els públics des de diverses perspectives: econòmica, sociològica i psicològica.

Com a punt de partida caldria tenir en compte les aportacions de l’Escola de Frankfurt, amb Adorno i Horkheimer[ii] al capdavant. Aquests teòrics van definir un panorama bipolar en què existia, per una banda, l’art en la seva expressió més autèntica (òpera, belles arts, teatre, etc.) i, de l’altra, la “cultura de masses” que tendia a la banalització de l’art i la pèrdua de valor conceptual mitjançant productes que podien ser consumits per la gran majoria de la població.

Quan es parla de l’enfocament econòmic de la cultura ens hem de remetre a Baumol i Bowen[iii]que van tractar de manera empírica, i segons els preceptes de la ciència econòmica, els problemes de finançament de les arts en viu. Les seves conclusions van ser que les arts en viu tanquen uns alts costos per unitat combinats amb una difícil millora de la productivitat, de manera que hi ha una bretxa entre els costos i els ingressos percebuts. Aquesta bretxa es podria veure compensada amb un augment del preu per entrada, però segons Baumol i Bowen la demanda d’espectacles en viu és elàstica, per tant, els augments de preus sempre redunden en menys espectadors, cosa que repercuteix en els ingressos del sector. L’anàlisi econòmica del comportament del consum cultural es basa en l’anàlisi de les preferències i sobretot el valor que els individus (i les col·lectivitats) donen a les diferents expressions artístiques.

Segons el model de Lancaster (1966)[iv], els consumidors decideixen els productes per la seva utilitat, pel preu i per una sèrie de beneficis o característiques que els puguin oferir. A l’art en viu el concepte de qualitat és primordial perquè l’espectador pugui decidir si veurà o no l’espectacle; així els economistes estan d’acord que en el procés de decisió respecte un producte cultural hi ha un entorn incert i una noció de cert risc.

La sociologia no va trigar a interessar-se per la cultura (des del punt de vista de les disciplines artístiques), i és als anys 70 quan comença a convertir-se en objecte d’estudi recurrent, sobretot arran dels treballs de Pierre Bourdieu[v] (1998[1979]) qui farà de la cultura una de les seves principals línies de recerca. L’anàlisi sociològica del consum proposa que els diferents tipus d’estils de vida estan d’acord amb la classe social. Segons Bourdieu, la jerarquia social es tradueix com un sistema de símbols i estils de vida inherents a l’individu a través d’una estructura d’hàbits. El propòsit principal d’aquesta teoria sociològica és que l’espai simbòlic de consum està segmentat d’acord amb els diferents estrats socials de la societat com a factor de distinció. Aquest consum és el que defineix l’estatus.

Des de la sociologia nord-americana sorgeix una nova teoria que complementa la visió de Bourdieu sobre el consum cultural. Es tracta del perfil omnívor i unívor del consumidor cultural, desenvolupat per Richard Peterson (1996)[vi]. Els estudis arriben a la hipòtesi que el consum cultural té un espectre més ampli en determinats grups de gent que en altres. S’estableix un règim de consum que transita entre l’omnívor (consum de tota mena de productes) fins a l’unívor (consum d’una sola classe de productes). Alhora, aquests règims tenen relació amb la noció de capital cultural i les distincions de classes anteriorment apreciades per Bourdieu.

Més endavant Bernard Lahire (2004) argumenta la seva teoria de la dissonància cultural amb un propòsit deliberat de revisió de les teories imperants. El seu objectiu és modificar l’escala d’observació i escrutar les diferències internes a cada individu abans que les existents entre classes. En adoptar aquesta mirada, treu a la llum que la frontera entre la legitimitat cultural (‘alta cultura’) i la il·legitimitat cultural (la ‘simple diversió’) no separa només les classes, sinó que es dóna en els propis individus a totes les classes de la societat. A escala individual, allò que salta a la vista és la freqüència estadística de perfils culturals individuals compostos d’elements dissonants: moltes persones combinen l’amor per l’òpera i l’afició al rock; visiten els museus i s’encavalquen als karaokes.

El desenvolupament d’una perspectiva subjectivista i, per tant, psicològica respecte del consum cultural es desenvolupa en paral·lel a la sociològica i econòmica. Una de les aportacions que sempre es té en compte és la teoria de la motivació d’Abraham Maslow (1943)[viii]que desenvolupa una jerarquia de necessitats humanes i defensa que conforme se satisfan les necessitats més bàsiques, els éssers humans desenvolupen necessitats i desitjos més elevats, com el consum cultural. Segons Morris Holbrook (1986)[ix], la participació d’un individu en qualsevol manifestació artística és una experiència estètica en el sentit que provoca certa reacció emocional.

A partir dels enfocaments esmentats podem considerar que hi ha tres dimensions en la percepció del valor d’un producte cultural per part dels consumidors:

La dimensió funcional: valor funcional o utilitat que s’obtenen del consum d’un producte cultural, com el plaer estètic, o les aportacions en termes educatius o de lleure.

La dimensió simbòlica: valor de prestigi incorporat a la participació, el consum o la possessió de productes culturals –aquesta dimensió té un fort component social perquè adquireix sentit en un context compartit de valors: identitat social, nacional, local, d’una comunitat o grup en particular.

La dimensió emocional: càrrega emotiva incorporada a determinats esdeveniments o béns culturals, ja sigui per raons històriques, familiars o d’experiència personal.

D’altra banda, cal destacar que un factor determinant en el consum és l’acumulació de capital cultural que dirigeix les preferències de cada individu cap a aquelles manifestacions que millor coneix. En molts estudis s’observa una clara correlació entre el nivell d’ingressos dels ciutadans, el seu nivell de formació, l’acumulació d’experiència i capital cultural, el règim de consum, i el procés d’elecció de les pràctiques culturals.

1.3. La investigació sobre públics i consum cultural a Amèrica Llatina

A Amèrica Llatina la investigació sobre públics i consum cultural no abunda, encara que sí que hi ha diverses referències significatives[x]. Segons Guillermo Sunkel, a diversos països de la regió es compta amb les dades bàsiques sobre consum cultural i “s’ha generat una reflexió teòrica respecte a les maneres en què els públics veuen, escolten i llegeixen, respecte als usos que els donen als béns culturals i a les maneres en què ells relacionen aquests béns amb la seva vida quotidiana”. L’autor considera que cal destacar, entre d’altres, els estudis de Jesús Martín Barbero i Sonia Muñoz; els de Néstor García Canclini i el seu equip; els de Guillermo Orozco; els de Maria Cristina Mata; els de Ma. Immaculata V. López i d’Antonio Arantes; els de Marcelino Bisbal; i els de Valerio Fuenzalida.

Segons Paula Vergara[xi], el sector de la cultura i les arts ha pres consciència que els públics són part essencial del fet artístic i han esdevingut el focus d’atenció tant de les polítiques públiques com de les organitzacions culturals. Segons l’autora cal considerar els estudis de Néstor García Canclini[xii], Ana Rosa Mantecón[xiii], Guillermo Sunkel[xiv], Pedro Güell[xv]i altres que se sustenten gairebé de manera exclusiva en la definició de consum cultural proposada per García Canclini.

L’autora considera que “a partir de la dècada del 2000, l’interès per la investigació sobre consum cultural traspassa l’àmbit acadèmic i s’instaura a les institucions governamentals que duen a terme estadístiques culturals i enquestes nacionals d’hàbits i de pràctiques culturals”. Com que les estadístiques culturals són de poca utilitat per a la gestió de públics que realitzen les organitzacions culturals, aquestes han començat a dur a terme estudis propis basats en les estratègies de màrqueting per al coneixement dels públics objectiu a partir de les dades aportades per els sistemes de ticketing.

Vergara considera que, a Amèrica Llatina, sense menystenir els objectius estratègics del màrqueting quant a ampliació i fidelització de públics, s’han concentrat els esforços en la gestió de públics com a intervenció social. Aquesta orientació la confirmen alguns casos del context xilè centrats en la formació de públics entre els quals destaca l’Escola d’Espectadors de Santiago. Vergara planteja, entre altres reptes, la necessitat de constituir un Observatori de Públics per a la regió que permeti generar i compartir el coneixement de les diferents organitzacions culturals.

2.    L’aplicació del màrqueting en la gestió de públics

Fins fa pocs anys, el sector de la cultura tenia notables prejudicis cap al màrqueting. Considerava que introduïa a l’acció cultural una visió economicista que comportava una perversió del seu valor intrínsec. Alineava el consum amb el consumisme i considerava que no es podia dissociar la proposta metodològica de les finalitats que podien perseguir les organitzacions amb ànim de lucre. Els seus prejudicis eren fruit del desconeixement i també d’una certa actitud elitista, conservadora o puritana.

Alguns agents culturals van començar a contractar, a finals del segle passat, serveis de ticketing que multiplicaven les vendes i els permetien conèixer els ingressos de taquilla detallats per canals de venda. Els proveïdors d’aquests serveis (empreses o bancs, segons el país) eren els propietaris de les dades dels clients dels agents, els quals no hi podien accedir (ni sentien la necessitat de fer-ho) per explotar-los. El ticketing els va permetre aplicar, inicialment, un model de màrqueting transaccional centrat en el producte, que operava a curt termini, es basava en la difusió i tenia com a objectiu aconseguir el màxim nombre de vendes sense necessitat de conèixer els públics.

Després de constatar la pèrdua energètica d’aquest model, molts agents culturals van començar a aplicar les propostes metodològiques del màrqueting relacional que es basa en la creació i gestió d’una base de dades de públics per recopilar i integrar les dades generades pel sistema de tiquets obtinguts d’altres fonts i que, degudament processats, els permeti gestionar una relació directa i interactiva amb cadascun per optimitzar els resultats.

2.1. La proposta metodològica del màrqueting relacional

Roger Tomlinson i Tim Roberts (2011)[xvii] consideren que encara és molt habitual que moltes entitats culturals segueixin centrades en el producte i no hagin incorporat la “democratització” de les relacions que ha comportat internet i les xarxes socials. Alguns agents comencen a adonar-se del valor d’entaular una relació estreta i profitosa amb els usuaris com a individus. Ara la comunicació amb els clients, gràcies al desenvolupament tecnològic, pot ser directa, personalitzada i a mida dels seus interessos perquè cadascú té necessitats, circumstàncies i motius singulars.

El màrqueting relacional[xviii]necessita dades dels seus públics per conèixer-los i desenvolupar relacions satisfactòries de llarg recorregut basades en la confiança mútua. A mesura que augmenta la confiança, els públics atorguen a l’operador la funció prescriptiva, s’hi manté vinculats i ho consideren un proveïdor habitual de continguts culturals.

El coneixement dels públics objectiu d’un projecte o equipament cultural ja no requereix estudis costosos i lents, s’obté amb l’anàlisi de l’històric de dades dels registres de ticketing que permet conèixer els beneficis buscats i els hàbits de consum de cada persona o de segments determinats.

En el màrqueting relacional la comunicació amb els públics és directa i interactiva, com a diàleg permanent entre les parts. En el marc d’aquesta metodologia relacional, Seth Godin (2014) va proposar el màrqueting del permís que comporta un desenvolupament de la relació en dos temps. Primer, cal despertar l’interès dels públics per una determinada proposta fins a aconseguir que demanin als agents més informació sobre ella i l’autoritzin a enviar-la per correu electrònic amb la intenció d’evitar ser percebuts com a correu brossa. Després, cal aplicar un model de gestió relacional dels públics que han donat a l’operador les dades de contacte.

2.2. Les noves formulacions del màrqueting col·laboratiu

El màrqueting col·laboratiu considera que si els públics participen activament en el procés de disseny i producció de béns i serveis en un marc d’hibridació de rols es mostren més lleials a la marca. Els consumidors col·laboradors són anomenats “crossumers” o “prosumidors”, terme forjat a partir de la contracció de productor i consumidor i que, a internet, ha evolucionat cap al concepte de “produsuari” per referir-se a un nou tipus d’usuari que també produeix i publica continguts.

L’aparició de públics col·laboradors ofereix a les organitzacions culturals múltiples avantatges:

  • Els prosumidors fan part de la feina i, a més, se senten més satisfets per poder prendre decisions de manera autònoma, sense necessitar assessorament. 
  • Els prosumidors se senten més compromesos amb la marca i són més fidels. 
  • Els prosumidors generen referències positives de la marca i atrauen nous consumidors.

María José Quero (2013)[xix]es pregunta si resulta beneficiós per a una organització cultural fomentar l’aparició de públics col·laboradors. Considera que “els públics col·laboradors són un perfil en creixement en tots els àmbits i, és clar, la cultura és un dels més afectats. “L’adaptació de les organitzacions a aquests nous públics és molt desigual entre sectors culturals”. Segons l’autora, creix la presència d’entitats culturals en xarxes socials, però sota aquesta presència no hi ha una estratègia de continuïtat, de gestió de les col·laboracions, cosa que atorga a aquesta eina un paper simple de comunicació unidireccional, semblant a altres mitjans de comunicació de masses, sense aprofitar els avantatges dels públics col·laboradors[xx].

Tot i que els públics col·laboratius encara no són els més freqüents, el creixement que ha registrat aquest perfil de consumidor està generant un gran interès per part dels investigadors del comportament del consumidor per reconèixer els motius que poden portar-lo a realitzar aquest tipus de consum que resulta tan beneficiós per a les organitzacions com per a l’audiència”.

Antoni Roig Telo(2011)[xxi] considera que cada cop els públics tenen més capacitat d’incidir en la presa de decisions del consum cultural[xxii] i que no tots els públics volen convertir-se en productors de continguts ja que aquests són només una petita part. La participació dels públics representa una certa “desindustrialització” del procés de creació i producció de continguts culturals, ja que els creadors han d’acceptar contribucions d’una part dels públics convertits en membres de la comunitat d’interès.

Una modalitat especialment activa és la comunitat de fans. De fet, els fans estan al servei de la indústria cultural en la mesura que són, d’una banda, mà d’obra i, de l’altra, lobbies capaços de defensar els seus drets si consideren que els productors apliquen criteris comercials en contra dels artístics . Les comunitats d’interès faciliten “l’empoderament dels consumidors” però, alhora, són molt útils a les indústries culturals com a productors de continguts que no tenen pretensió d’obtenir beneficis econòmics, per la qual cosa no reben pressions per abandonar la seva activitat.

2.3. Cap a on ens porta  la tecnologia Big Data?

Mentre es navega per internet, o quan es fan compres o descàrregues, es deixa un rastre en forma de dades. L’emmagatzematge massiu de dades (Big Data) permet conèixer amb precisió cada navegant i saber les tendències de la societat en conjunt. Els que s’aprofiten de les Big Data són els sectors industrials perquè saben amb precisió el que desitgen els seus clients i els ho poden oferir amb garanties d’èxit. Les indústries culturals dedicades a l’entreteniment massiu (cinema, música, televisió, etc.) ja tenen els seus serveis de reproducció de continguts en streaming allotjats al núvol que els proporcionen milions de dades.

La indústria musical és una de les que fa ús d’aquesta informació per saber quina cançó o cantant pot ser un èxit de vendes i poder localitzar els fans per planificar una gira de concerts. Tot artista genera admiradors que en parlen a les xarxes socials, que descarreguen vídeos o àudios gratis o subjectes a pagament. El volum de referències i la tendència creixent o decreixent permet assegurar èxits empresarials.

Les indústries també indiquen als seus clients quins grups són més reproduïts i els proposen alternatives que els puguin interessar, orientant la seva demanda en funció de les tendències de consum.

Una empresa genealògica està treballant a l’anomenat Big Data genètic que pugui elaborar el test d’ADN dels usuaris de plataformes musicals com Spotify i determinar quina és la seva procedència geogràfica per poder oferir als seus clients llistes de reproducció d’acord amb les arrels musicals.

2.4. El neuromàrqueting, instrument de poder absolut

El neuromàrqueting estudia el funcionament del cervell en les decisions de compra. Gràcies a la neurociència, pot conèixer la manera com els estímuls publicitaris i de les marques impacten en la resposta cerebral analitzant els desitjos, emocions, sentiments i percepcions dels consumidors amb una precisió gairebé absoluta.

Sembla que el 80% de les compres es realitzen de forma no racional. Les marques posicionen al nostre cervell el seu concepte perquè es forgin vincles emocionals entre nosaltres i elles perquè ens permetin percebre un valor agregat i així, sense necessitat de raonar, adquirim productes de la marca.

Els experts afirmen que hi ha tres estadis seqüencials:

  1. Aconseguir tota l’atenció del cervell: connectem amb les marques en tres nivells (racional, emocional i intuïtiu) depenent del grau del grau d’afinitat que tinguem amb la qual cosa l’objectiu és posicionar-la a la ment.
  2. Reforçar l’experiència del consumidor: els records emocionals tenen molt més poder que els intuïtius o racionals i serveixen de record que ens predisposa a una compra nova.
  3. Forjar vincles emocionals perquè els consumidors passin d’empatitzar amb la marca a ser-ne defensors davant de tercers.

El neuromàrqueting permet als agents incidir de manera determinant a la majoria de les decisions de compra dels consumidors per servir els seus interessos comercials.

2.5. Consideracions ètiques i funcionals sobre el màrqueting[xxiii]

El Màrqueting ha aportat a la gestió de públics una metodologia i eines que l’han fet més sistemàtica i eficient. Tot i això, cal reflexionar sobre dues qüestions: els límits funcionals d’aquesta disciplina i els límits ètics al coneixement dels públics per part dels agents.

Cal tenir en compte, en primer lloc, que el màrqueting és una metodologia molt eficient per promoure els intercanvis entre les parts, la que ofereix una proposta de valor i la que la cerca. Però no està pensat per formar valors i interessos als ciutadans: aquesta missió correspon a l’educació. Tampoc no està pensada per formar i desenvolupar comunitats d’interès: aquesta és la missió de l’animació sociocultural i de la dinamització comunitària.

D’altra banda, és evident que les noves tecnologies digitals permeten als agents culturals conèixer amb precisió els valors, les preferències i els hàbits de tots i cadascun dels seus públics per conduir-los al consum desitjat. Però també s’argumenta que si els agents coneixen els seus públics és més probable que puguin satisfer millor els seus interessos i necessitats. El coneixement dels públics és una pràctica win-win? És satisfactòria per a les dues parts de la mateixa manera? En cas de conflicte d’interessos, qui pren les decisions?

És obvi que les decisions normalment les prenen els agents, sobretot les grans empreses. Quan això passa, poden aplicar dues lògiques diferents: una lògica de mercat, orientada al resultat econòmic, i una lògica de servei públic, orientada al desenvolupament personal i comunitari. En una lògica de servei públic, l’operador pot decidir els continguts d’una programació beneficiosa per als públics (model paternalista) o decidir-los (model participatiu).

Per evitar que el coneixement dels públics pugui servir interessos comercials en detriment dels interessos dels públics, hi ha diverses opcions:

a. Aplicar mecanismes de protecció de dades

En primer lloc, es poden establir límits al coneixement dels públics per part dels agents aplicant mecanismes de protecció com els que ja estan contemplats en el marc jurídic vigent:

? Permís: la necessitat que els públics autoritzin la recopilació de dades sobre ells.

? Transparència: la necessitat de garantir que els públics puguin saber, en qualsevol moment, què en saben.

? Anonimat: la possibilitat que els públics puguin exigir que, en qualsevol moment, es pugui esborrar el seu historial.

b. Desenvolupar als públics la capacitat crítica

Més enllà de l’existència de mecanismes de protecció cal considerar que, potser, l’única acció preventiva eficaç és l’acció educativa orientada a promoure el desenvolupament de capacitat crítica als públics[xxiv] perquè puguin ser subjectes del seu desenvolupament personal i no siguin objectes passius al servei del desenvolupament de les indústries culturals i de lleure[xxv].

c. Aplicar un model de gestió integral de públics

Les dues propostes anteriors es poden integrar en un model de gestió integral de públics que promogui no només el consum sinó també la dimensió creativa i la seva implicació en la planificació i el desenvolupament de projectes culturals. Al capítol següent proposem el model VARC que està orientat en aquesta direcció.

d. Promoure el desenvolupament de comunitats interessants

El model VARC proposa, en el darrer estadi, transformar els públics implicats en comunitats d’interès cultural que desenvolupin la gestió comunitària del coneixement a través d’un model de governança participativa. Aquesta qüestió l’abordarem a l’últim capítol d’aquesta ponència.

3.    El desenvolupament integral de públics culturals: el model VARC

Els models de gestió de públics vigents se centren en l’increment del consum i tenen la finalitat legítima de contribuir al desenvolupament d’indústries culturals. No obstant això, no contemplen el desenvolupament integral dels públics com a ciutadans[xxvi].

El Programa VARC[xxvii] proposa un cercle de valor en una seqüència de 4 estadis i cerca l’equilibri de les dues finalitats:

• Creació de valor cultural

Atracció de persones interessades

• Gestió Relacional de públics registrats

• Transformació dels públics habituals a comunitats d’interès

A cada estadi els agents es poden recolzar en propostes metodològiques de diferents disciplines que concorren en la formació i el desenvolupament de públics: l’educació, el màrqueting i l’animació sociocultural.

3.1. La creació de valor cultural

Els valors culturals sorgeixen de l’experiència. Les persones amb valors i interessos culturals han tingut l’oportunitat de participar en experiències rellevants i satisfactòries[xxviii].

Els ciutadans poden haver tingut aquestes experiències en diversos contextos:

? A l’entorn familiar, sobretot durant la primera infància.

? En un centre educatiu durant l’ensenyament obligatori o post-obligatori

? En el marc d’associacions i equipaments culturals i cívics

? En altres contextos, induïda per campanyes de comunicació

En aquest estadi, cal oferir als ciutadans oportunitats de tenir, en cada context, primeres experiències significatives per crear valor cultural i enderrocar barreres subjectives. En aquest estadi les propostes metodològiques més eficients les formula la disciplina educativa

3.2. L’atracció de persones interessades

Les persones amb valors i interessos culturals són receptives a les oportunitats que els ofereix el seu entorn social. Les metodologies de Màrqueting Inbound [xxix] aposten per la difusió de la proposta de valor a través del web (amb continguts de qualitat i un posicionament CEO adequat) i les xarxes socials (per viralitzar la difusió de continguts) amb la intenció d’atreure a navegants interessats i acompanyar-los a la web perquè provin continguts de qualitat en obert i, després, oferir continguts complets si es registren. L’objectiu tàctic és aconseguir una base de dades de leads tan àmplia com sigui possible.

En el moment de registrar les vostres dades personals i de contacte, els navegants han d’autoritzar (o demanar) al proveïdor de continguts que els informe de propostes relacionades amb els valors que busquen, d’acord amb la proposta metodològica del màrqueting del permís que va proposar Seth Godin . D’aquesta manera, els missatges que els arriben del proveïdor no aniran a la carpeta de “correu no desitjat” i, amb tota probabilitat, seran llegits pels receptors perquè són percebuts com a “missatges desitjats”.

En aquest estadi la proposta metodològica més eficient és el màrqueting.

3.3. La gestió relacional de públics registrats

La base de dades de leads permet aplicar una gestió relacional[xxx]. L’objectiu és mantenir relacions bidireccionals, satisfactòries i de llarg recorregut entre proveïdors i públics amb relació a les experiències culturals desitjades que portin a la participació progressiva i regular dels públics a les pràctiques ofertes pel proveïdor. La relació passa per tres estadis evolutius:

a. L’estadi inicial, en la qual la satisfacció de les primeres experiències és determinant per a la continuïtat de la relació.

b. L’estadi intermedi, en el qual ja s’ha aconseguit un nivell de confiança mútua que comporta que les experiències insatisfactòries no comportin la no continuïtat de les relacions.

c. L’estadi final, en què la consolidació de la confiança porta a una implicació emotiva dels públics en el projecte cultural que comporta la disposició a col·laborar-hi aportant valor (temps, recursos financers, prescripció de tercers, etc.).

A la gestió relacional, el motor del sistema és la base de dades de públics. Cada lead té enregistrat l’històric de les pràctiques culturals. Aquestes dades permeten al proveïdor conèixer els seus interessos i hàbits i oferir propostes personalitzades a través del correu electrònic o de beacons que els informen de la proximitat d’una proposta cultural que respon als seus interessos.

A l’estadi de màrqueting relacional es poden desenvolupar diverses estratègies no excloents:

a. L´ampliació d´interessos dels públics a través de la participació en noves pràctiques que aportin un valor d´experiència similar a les habituals. Això comporta l’increment de freqüència i de consum global per càpita.

b. L’eliminació de les barreres i resistències que impedeixen la participació en pràctiques desitjades.

c. El desenvolupament de capital cultural a través del coneixement i la capacitat d’anàlisi crítica de les propostes que permet als públics escollir les propostes que millor responguin als seus interessos.

d. La creació d’hàbits culturals, passant de la participació reactiva i ocasional a una participació regular i proactiva.

e. La implicació al projecte cultural. Desenvolupar la consciència de sentir-se’n part i la disposició a aportar valor.

En aquest estadi la proposta metodològica més eficient és el màrqueting.

3.4. Transformar els públics habituals en una comunitat d’interès

L’últim estadi consisteix a implicar els públics habituals en el desenvolupament del projecte cultural i acompanyar-los a la construcció d’una comunitat d’interès.

En la gestió de públics cal tenir en compte, segons argumenta Lucina Jiménez[xxxi], que els públics no són un repte posterior a la creació, la programació i l’exhibició, ni la seva presència depèn només de la difusió que indubtablement cal fer de qualsevol proposta cultural. No són l’última part de la cadena productiva, ni es poden reduir a simples consumidors, perquè això comportaria aspirar només a establir una relació de productor-producte-consum i al final de comptes, a considerar la societat un problema de taquilla. Lucina Jiménez argumenta que els públics han d’estar col·locats al centre mateix del cicle productiu i considera que un dels errors més greus que estem pagant és haver considerat, des d’una postura democratitzadora de la cultura, que el treball de públics consisteix a fer arribar o donar a conèixer les obres o productes culturals a una societat que hauria d’estar famolenca d’acostar-se al seu consum [xxxii]. Argumenta que no menysprea el treball del màrqueting cultural i que cal “acostar-s’hi, entendre’l i aplicar-lo correctament a cada context”. Però considera que les seves estratègies s’han de dissenyar i executar en relació estreta amb altres de vinculació comunitària. Considera que “són els ciutadans els que marquen les necessitats a l’espai cultural” i afegeix que no cal seguir mecànicament els seus desitjos, però cal veure’ls reflectits en la proposta de valor que els oferim.

Als públics culturals podem distingir diferents rols i nivells d’implicació. Antoni Roig Telo (2011) [xxxiii], segons Jose Van Dijk (2009) [xxxiv], considera necessari distingir entre sis tipologies.

Els públics habituals de la majoria de pràctiques culturals (creadors actius, crítics, col·leccionistes i membres) estan disposats a implicar-se en el desenvolupament del projecte cultural en què participen. Es tracta d’oferir-los plataformes de participació que en promoguin l’apoderament.

En un segon temps, es pot proposar als públics implicats la constitució d’una comunitat d’interès i acompanyar-los en el procés de construcció. Aquest estadi el desenvolupem al següent apartat.

En aquest estadi, la proposta metodològica més eficient és l’animació sociocultural o la dinamització comunitària [xxxv].

4.    El desenvolupament de comunitats culturals

4.1. Nivells de pràctiques en un sistema cultural

Les polítiques culturals predominants a Europa i altres països es basen en el paradigma de la democratització cultural i tenen per objectiu facilitar l’accés dels ciutadans al consum de continguts culturals d’excel·lència amb la perspectiva de facilitar el desenvolupament d’indústries culturals.

No hi ha dubte sobre el valor del consum cultural en el desenvolupament personal i comunitari, però també cal oferir a la ciutadania l’oportunitat de desenvolupar la seva capacitat d’expressió i la seva creativitat perquè sigui capaç d’elaborar respostes innovadores a reptes continus que sorgeixen en una societat en canvi continu.

Podem considerar que en un sistema cultural territorial hi conviuen tres nivells de pràctiques superposades: les pràctiques institucionalitzades, els béns i serveis de mercat i les pràctiques autogestionades de comunitats culturals.

Amb el desenvolupament de les polítiques culturals, les institucions públiques han construït infraestructures i han proveït serveis culturals d’accés universal a la ciutadania. També han donat suport a iniciatives de particulars que volien satisfer l’interès general. Les pràctiques culturals vinculades a l’acció de govern es poden considerar pràctiques culturals institucionalitzades perquè estan legitimades i, en molts casos, finançades per les institucions públiques.

Hi ha també béns i serveis culturals de mercat que es regulen amb lògica d’oferta i de demanda i que, encara que els seus proveïdors tinguin ànim de lucre, aporten valor simbòlic a la vida personal i comunitària. Per això, les institucions públiques han fomentat en els darrers anys el desenvolupament d’indústries culturals que ofereixen els seus productes al mercat.

Més enllà de les pràctiques institucionalitzades i els béns i serveis de mercat, també hi ha pràctiques autogestionades de grups i comunitats culturals formats per persones que comparteixen determinats interessos culturals i s’agrupen per satisfer de manera cooperativa en un model de cultura comuna en què hi ha hibridació contínua dels rols de creador, productor, promotor i consumidor.

4.2. Les comunitats d’interès cultural

Els experts diuen que les comunitats virtuals són tendència. Una comunitat virtual[xxxvi] és un lloc d’Internet on un conjunt de persones comparteixen els mateixos interessos i necessitats. Les característiques que presenten la majoria de les comunitats virtuals [xxxvii] són les següents:

Els membres se senten part d’una totalitat social àmplia. Hi ha una xarxa de relacions entre els seus membres que es manté en el temps.

Responen a necessitats. Hi ha diversos tipus de necessitats: un interès o objectiu comú, el desig de compartir una experiència o establir relacions socials o comercials; el desig de gaudir d’experiències gratificants o la necessitat de fer transaccions d’índole diversa.

Faciliten l’accés a informació segmentada. La comunitat virtual genera i recopila la millor informació existent a la xarxa del tema sobre el que versa la comunitat.

Faciliten la comunicació. Les comunitats virtuals faciliten l’adquisició i l’intercanvi de coneixements en temes determinats.

Les comunitats es construeixen al voltant d´un producte o projecte cultural. Hi ha comunitats que han estat promogudes per empreses. L’interès d’aquestes per aquelles sorgeix en constatar-ne el valor comercial. Els permet “obtenir dades sobre els clients i utilitzar-los apropiadament per obtenir valor comercial i per utilitzar la informació que s’aconsegueix per oferir més valor als mateixos clients. Són un factor de fidelització i faciliten la incorporació de proveïdors i consumidors als processos d’una empresa per fer-los participar en la concepció, la producció i la distribució dels seus productes i serveis”[xxxviii]. De vegades les comunitats virtuals, especialment les de fans, poden exercir la funció de lobbie, com hem descrit a l’apartat de màrqueting col·laboratiu, però, malgrat la pressió que exerceixen, continuen sent útils a les empreses.

Les comunitats virtuals són comunitats de valor perquè comparteixen, bàsicament, valors. Dolors Reig [xxxix] considera que hi ha tres tipus de comunitats de valor: les d’aprenentatge, les de pràctica i les d’interès. Les comunitats d’interès comparteixen informació i experiències i poden evolucionar a comunitats de pràctica o aprenentatge. Sandra Sanz [xl] (2013) considera que les comunitats de valor són diferents de les xarxes socials. Considera que són grups reduïts que comparteixen interessos comuns i tenen un elevat factor de cohesió i un fort compromís mutu. Les xarxes socials, en canvi, són molt més àmplies, amb interessos més variats, de manera que en una xarxa social hi pot haver diverses comunitats.

Quan els interessos compartits d’una comunitat virtual són de naturalesa cultural, les podem anomenar comunitats culturals. Aquestes comunitats es poden constituir en associacions amb personalitat jurídica pròpia o romandre com a grups de particulars i desenvolupar pràctiques culturals autogestionades en un marc de “cultura comuna”.

4.3. La construcció d’una comunitat cultural

A partir de les consideracions anteriors, proposem als responsables de projectes i equipaments culturals que impulsin un procés de transformació dels “públics culturals” habituals en “comunitats culturals” sobiranes que comparteixen recursos i autogestionen les pràctiques en un marc d’economia col·laborativa.

Es tracta de proposar als seus públics més assidus i amb més disposició a prendre compromisos que abandonin la “comoditat” del rol de consumidors o receptors de propostes de valor per començar a assumir responsabilitats en la planificació i el desenvolupament de projectes culturals d’acord amb el paradigma de la democràcia cultural, convençuts que així resoldran millor les seves necessitats comunes.

La construcció duna comunitat cultural és un procés complex. Requereix, per part dels públics, la disposició a abandonar la comoditat del rol passiu, aprendre a ser comunitat, prendre compromisos i participar activament en el desenvolupament de pràctiques culturals. També requereix, per part dels responsables i gestors del projecte cultural, la disposició a compartir el poder amb els públics.

D’acord amb les consideracions formulades a l’apartat anterior, els tres requisits previs per constituir una comunitat cultural són:

Voluntat a l’equip gestor de compartir amb els públics la presa de decisions i la gestió de les propostes.

Existència, als públics assidus, de valors i interessos compartits i el convenciment que, en comú, es poden satisfer millor.

Existència d’un grup promotor de públics disposat a motoritzar el desenvolupament d’una comunitat d’interès cultural.

Els elements constituents són:

  • La formalització d’un compromís entre l’equip gestor i el nucli promotor per constituir una comunitat basada en el projecte que ha format la comunitat de públics. 
  • La subscripció d’una declaració fundacional [xli] que defineixi els objectius, la governança i el procediment i els requisits per a la incorporació de nous membres[xlii].

– El desenvolupament d’un procés basat en:

• El diàleg permanent entre els membres [xliii].

• La transparència en la presa de decisions i en la gestió del comú.

• L’acceptació del consens com a dispositiu òptim a la presa de decisions i el compromís a buscar-lo.

• La participació de tots els membres en la planificació i l’autogestió de pràctiques culturals, que es pot concretar en l’aportació de valors de diferent tipus (temps, recursos, opinió, etc.).

• La confiança mútua dels seus membres com a factor determinant de la cohesió de la comunitat.

A més, a mesura que una comunitat cultural actua i es desenvolupa, comença a crear vincles de cooperació amb altres comunitats per tal de satisfer millor els seus interessos. La creació d’enllaços entre comunitats porta a la vertebració social que, en animació sociocultural, s’anomena creació i desenvolupament de teixit associatiu.

El procés de creació de comunitats culturals no disminueix la necessitat de proveir serveis culturals públics. Una part molt significativa de públics no tindrà interès a implicar-se en processos comunitaris i ha de poder accedir a béns i serveis culturals d’accés universal. Com hem argumentat a l’apartat anterior, els diferents nivells de pràctiques culturals (públiques, comunitàries i de mercat) se superposen i es complementen.

4.4. Alguns casos de referència

Aquesta ponència defineix un marc teòric per al desenvolupament de comunitats d’interès cultural a partir dels públics habituals d’un projecte cultural. No té la pretensió d’inventariar ni analitzar casos que corroborin els arguments aportats. Tot i això, citem algunes bones pràctiques a Catalunya, dels quals sóc testimoni directe, que il·lustren la viabilitat de promoure aquests processos.

En primer lloc, vull citar el cas del Teatre Kursaal de Manresa, un equipament escènic d’un municipi mitjà de Catalunya (76.250 hab./2018) que va ser inaugurat fa una mica més de 10 anys per l’esforç d’un grup de ciutadans que es van constituir en associació cultural amb el nom de El Galliner. El grup promotor va aconseguir que l’Ajuntament destinés l’edifici a l’activitat teatral, van buscar finançament i van coordinar el disseny i l’execució de la reforma arquitectònica fins a la seva inauguració l’any 2008 i, des de llavors, elaboren la programació i gestionen la comunicació amb un èxit notable. L’Ajuntament és el titular del projecte, gestiona el manteniment de la infraestructura i cobreix el dèficit d’explotació estructural establert perquè el risc d’explotació va a càrrec de l’associació.

En un petit municipi de Catalunya, Sant Esteve de Palautordera (2.749 hab./2018), es va dur a terme, amb una notable participació ciutadana, un pla estratègic de cultura. En el debat sobre necessitats i reptes culturals per als propers anys, diversos participants van considerar que calia posar en marxa un espai de creació i producció que permetés als creadors del municipi compartir les seves creacions i oferir-les als ciutadans. Una part es va constituir en grup promotor amb el nom de Taula de Cultura, es va constituir en associació cultural i va elaborar un projecte que va obtenir el suport del govern local i es va formalitzar en un conveni de col·laboració entre les parts, pel qual l’ajuntament es compromet a habilitar l’edifici, cedir l’ús a l’associació i fer-ne el manteniment. Aquesta ha estat constituïda com una plataforma oberta a tots els creadors i ciutadans interessats i té un model de governança participativa. A hores d’ara l’equipament està a punt d’iniciar la seva activitat.

En l’àmbit audiovisual cal citar la sala Zumzeig Cine Cooperativa de Barcelona (1.620.343 hab./2018). Segons Carlos Sancho [xliv], la programació de la sala es caracteritza “per valors com el risc i el compromís amb el cinema, fent un continu esforç per oferir pel·lícules situades als marges de la Indústria, moltes no estrenades en altres cinemes ”. Es caracteritza també per “la seva estructura cooperativista, que manifesta la creença en un model participatiu, horitzontal i democràtic, demostrant que hi ha altres maneres possibles de gestionar la cultura en general i l’exhibició cinematogràfica en concret, alhora que augmenta la interacció amb la seva estructura públic, el qual és partícip del projecte i fomenta la cooperació a causa de la seva forta filosofia i creença al cinema com a dinamitzador social i cultural, per pensar i repensar la imatge en una societat enfrontada a milers d’impactes visuals diaris”.

En l’àmbit de les arts visuals podem citar el projecte La Volta a la ciutat de Girona (100.266 hab./2018). És un projecte cultural ubicat al barri perifèric de Sant Narcís que ofereix espais per acollir projectes vinculats a l’art, l’artesania i el disseny a través de convocatòries obertes adreçades a persones que tenen interès a desenvolupar un projecte d’autoocupació en el marc de les trucades indústries creatives. És un projecte autogestionat per una associació cultural, amb suport financer i infraestructural de l’Ajuntament, formada pels creadors implicats que es va constituir amb un doble objectiu: per una banda, donar suport a la professionalització d’artistes i artesans, fomentar l’intercanvi entre ells i facilitar la distribució i exhibició de la seva obra; i, de l’altra, dinamitzar comercialment i culturalment el barri de Sant Narcís en col·laboració amb la resta d’entitats i equipaments.

També cal esmentar l’estudi que va fer l’Associació d’Espectadors i Amics de les Arts Escèniques de Catalunya, en col·laboració amb la Universitat de Barcelona, ??sobre Plataformes Associatives d’Espectadors (PAE) [xlv]. Els objectius de l’estudi eren:

• Conèixer quines iniciatives duien a terme els equips de gestió dels espais escènics i els festivals d’arts escèniques de Catalunya per promoure la participació dels espectadors en el desenvolupament de la seva proposta de valor.

• Conèixer quins espais i festivals havien sorgit plataformes associatives i col·lectius organitzats d’espectadors per col·laborar en el desenvolupament del seu projecte escènic.

• Conèixer els models de relació que s’apliquen i els beneficis que comporten per a les dues parts.

Es va enviar un primer qüestionari a un univers de 492 espais escènics i festivals i es van rebre 124 respostes vàlides. Al 29% dels espais i festivals que van respondre existeix una PAE i van facilitar les seves dades de contacte. Es va enviar un segon qüestionari a les 32 PAE identificades i es van rebre 15 respostes. Entre altres coses, es va saber que les PAE col·laboren amb l’espai escènic en pràctiques de creació i producció, en la planificació i gestió de la programació i d’activitats complementàries, en la difusió i prescripció de la seva proposta de valor i en la incorporació de nous públics. Les PAE manifesten que els beneficis principals obtinguts són l’ús satisfactori del temps lliure, la satisfacció per col·laborar en un projecte d’interès públic, el coneixement d’altres espectadors amb interessos comuns, i el coneixement del patrimoni escènic local i universal així com dels processos de creació, producció i exhibició escènica.

4.5. La necessària reformulació de les polítiques culturals

La superposició de nivells de pràctiques culturals obliga a dissenyar polítiques públiques que operin a tots els nivells. Si busquem un encaix entre els paradigmes de democratització i de democràcia cultural, els poders públics han d’entendre que la seva intervenció no s’ha de limitar a ser proveïdors de continguts culturals o donar suport als que creen i produeixen agents privats perquè les polítiques culturals centrades en el desenvolupament d’indústries culturals, encara que necessàries, són molt esbiaixades i insuficients.

Considerem, doncs, que han d’integrar diverses línies d’intervenció:

• Fomentar i garantir l’accés dels ciutadans al consum de continguts culturals de qualitat com a nutrients imprescindibles per al desenvolupament personal: proveir, de manera directa o indirecta, continguts d’accés universal; fomentar i regular la creació, producció i provisió de continguts per part de tercers (indústries culturals), oferint infraestructures, finançament, visibilitat social, etc. i promovent el desenvolupament d’agents.

• Fomentar i facilitar la participació dels ciutadans en pràctiques de creació i producció perquè puguin expressar i compartir amb els altres les seues reflexions, emocions i punts de vista.

• Fomentar la formació bàsica i continuada dels ciutadans en arts i humanitats perquè siguin capaços de treure el màxim profit de les seves experiències culturals com a consumidors i creadors.

• Fomentar i donar suport al desenvolupament de comunitats culturals que promouen i autogestionen pràctiques culturals compartides en un marc de cultura comuna.

Aquesta darrera línia d’intervenció requereix l’acompanyament dels públics disposats a constituir comunitats de valor cultural i donar-los suport en el procés de desenvolupament a través de la cessió d’ús d’infraestructures, l’aportació de recursos financers i el foment de la visibilitat social.

En aquesta política d’acompanyament a processos comunitaris cal reflexionar sobre els límits de la intervenció dels poders públics per evitar efectes secundaris no desitjats. En les funcions de suport a processos de desenvolupament de comunitats culturals cal evitar que es produeixi una pèrdua progressiva de capacitat operativa i d’independència.

• Un finançament estructural permanent, per exemple, pot portar a la dependència financera per acomodació.

• Les subvencions i les cessions ocasionals d’infraestructures per al desenvolupament d’activitats poden comportar que les associacions i les comunitats culturals hagin d’adaptar la seva activitat als criteris de les institucions públiques i que, progressivament, vagin acomodant els seus projectes als criteris dels governants.

La intervenció pública pot desnaturalitzar, fins i tot sense voler-ho, un projecte associatiu o comunitari. Les dues parts han de fixar, conscientment i lliurement, els termes de la relació i vetllar pel seu desenvolupament òptim per evitar la institucionalització de les comunitats culturals.

Els responsables de polítiques culturals també han de fomentar la vertebració cultural de la societat i promoure el sorgiment de plataformes de coordinació i intercanvi entre agents i comunitats.

Segurament en aquest procés hi haurà resistències de ciutadans (que no volen abandonar la comoditat de ser només receptors de continguts) i d’agents (que no volen compartir el poder perquè els satisfà exercir-lo o pensen que els públics no són capaços d’aportar valor).

Els públics habituals dels equipaments i projectes culturals que estiguin disposats a implicar-se en la planificació i la gestió poden ser l’embrió d’una comunitat d’interès cultural si els equips de gestió aposten per aquest model.

__________________

[i]Jiménez, LucinaEl lado obscuro de la sala. Teatro y públicos, Col. Escenología 37, México, 2000.

[ii]Adorno, Th.; Horkheimer, M.(1969[1994]) Dialéctica de la ilustración. Simancas ediciones, Valladolid.

[iii]Baumol, W.J.; Bowen, W.G.(1966) Performing Arts: The Economic Dilemma. A study of Problems common to Theater, Opera, Music and Dance. New York, The Twentieth Century Fund, 1966, XVI p. 582.

[iv]Lancaster, K.J. (1966) A New Approach to Consumer Theory. Journal of Political Economy, 74, 132-157.

[v]Bordieu, P.(1988). La distinción. Criterios y bases sociales del gusto. Madrir: Taurus.

[vi]Peterson, R. A. y R. M. Kern. (1996). “Changing Highbrow Taste: From Snob to Omnivore” American Sociological Review 61: 900-909.

[vii]Bernard Lahire(2004)La culture des individus. Dissonances culturelles et distinction de soi. Paris : La Découverte.

[viii]Maslow, A. H.(1943).A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396

[ix]Holbrook, M.B.(1986)«The Role of Emotion in the Consumption Experience: Actions and Reactions in Consumer Behavior«, in NA – Advances in Consumer Research Volume 13, eds. Richard J. Lutz, Provo, UT: Association for Consumer Research, Pages: 666.

[x]S’han utilitzat com a fonts d’informació les indagacions de Paula Vergara, sociòloga, l’article d’Eduardo Nivón Deñia Sánchez BonillaAlgunas consideraciones sobre los estudios de consumo cultural en México y Chile” (2012), el lllibre de Pedro Güell, Tomás Peters i Rommy Morales(2012) “Individuación y consumo cultural: las afinidades electivas” i Guillermo Sunkel(2002) “Una mirada otra. La cultura desde el consumo”.

[xi]Paula Vergara, “Los estudios de públicos en América Latina”, 2017, Asimétrica.

[xii]García Canclini, N. (1993) El consumo cultural en México. México: Conaculta.

[xiii]Mantecón, A.(2002) Los estudios sobre consumo cultural en México. Caracas: Clacso/CEAP/FACES UCV.

[xiv]Catalán, C.; Sunkel, G. (1992) Algunas tendencias en el consumo de bienes culturales en América Latina. Santiago: FLASCO.

[xv]Güell, P. (2002) Nosotros los chilenos. Un desafío cultural. (PNUD).

[xvi]La Escuela de Espectadores va ser impulsada per Javier Ibacache i és un programa d’anàlisis i discussió dels diferents llenguatges de les creacions teatrals que es presenten a Santiago. S’inspira en el model desenvolupat a Buenos Aires per Jorge Dubatti.

[xvii]Tomlinson R.; Roberts, T.(2011). Aforo completo. Cómo convertir los datos en audiencias. Fundación Autor, Madrid. Colección Nuevos Públicos.

[xviii]Don Peppers i Martha Rogers van proposar al 1993 la metodologia del màrqueting directe i individualitzat. Uns anys més tard, el 2004, a “Managing Customer Relationships”, van proposar un model integral de gestió de les relaciones amb els clientes a llarg termini per a generar una major lleialtat i marges empresarials més grans.

[xix]Quero, M.J.(2013). Los públicos de la cultura. Manual Atalaya, Universidad de Cádiz.

[xx]Informació consultada en el portal de gestió cultural Dosdoce.com l’adaptació de diverses organitzacions culturals (especialment museus) al entorn 2.0.

[xxi]Roig Telo, A.(2011).Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento. UOC, Barcelona.

[xxii]En un informe del Think Tank de Power To The Pixel(2010) es senyala que el significat real de la revolució digital en els media és la manera que transforma el comportament dels públics. En els projectes crossmedia hi ha una nova relació entre l’historia que s’explica i els públics i s’estableix una certa forma de “propietat comunitària”.

[xxiii]Aquesta qüestió és abordada a l’article publicat per l’autor en la revista Artez el juliol de 2019 amb el títol “Los límites éticos del marketing relacional.

[xxiv]Aquest és un dels objectius de les Escuelas de Espectadores.

[xxv] El desenvolupament de públics amb capacitat crítica no va contra el desenvolupament d’indústries culturals. Ambdós objectius no només són compatibles sinó que el seu èxit pot generar efectes sinèrgics.

[xxvi]El concepto de desarrollo integral implica el desarrollo de todas las dimensiones de la persona en la acción cultural: creación, producción y consumo.

[xxvii] Aquest model ha estat creat per l’autor i aplicat a diversos projectes desenvolupats a través de la consultoria Bissap. Actualment s’aplica al PECT (Pla Estratègic de Competitivitat Territorial) d’ICC de la ciutat de Girona (Catalunya). 

[xxviii] Segons alguns experts, hi pot haver predisposicions genètiques individuals que facilitin el desenvolupament d’interessos, ja que la participació en una experiència cultural té efectes diferents en els participants.

[xxix]El marketing Inbound és una metodologia de màrqueting digital, encara que pot estar recolzada per accions comunicatives tradicionals (mitjans de comunicació, espai públics, materials impresos, etc.)

[xxx] La gestió relacional de públics es basa en la proposta metodològica del màrqueting relacional.

[xxxi]Jiménez, Lucina. “Derechos culturales, públicos y ciudadanía”. Paso de Gato; Revista Mexicana de Teatro. México, n.º 39, octubre-diciembre de 2009. Pp. 37-39. Autocita en document final d’Escenium 2010, La Red española de teatros, auditorios, circuitos y festivales públicos. P. 15.

[xxxii]Jiménez, Lucina. Ibidem, p. 16.

[xxxiii]Antoni Roig Telo és doctor en Societat de la Informació i el Coneixement i llicenciat en Comunicació Audiovisual. Professor de la Universitat Oberta de Catalunya des del 1999, on dirigeix la llicenciatura en Comunicació Audiovisual i el postgrau d’Innovació en creació de continguts audiovisuals. És autor de “Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento” (UOC).

[xxxiv] Coordinador d´un estudi de l´OCDE el 2007 a partir d´una enquesta realitzada a plataformes de continguts generats per usuaris dels Estats Units.

[xxxv] Són dues formulacions molt similars, sorgides en contextos diferents, que tenen com a finalitat última el desenvolupament comunitari. 

[xxxvi]Pau Ferri Aracil(2008) Manual de introducción a las comunidades culturales. UOC.

[xxxvii] L’aparició de comunitats virtuals segueix la mateixa lògica que les antecessores: les comunitats territorials. En tots dos casos, les persones s’agrupen pels mateixos motius. El declivi de les comunitats territorials coincideix amb l’apogeu de les comunitats virtuals. Totes dues subsisteixen a la societat actual i són complementàries. 

[xxxviii]Pau Ferri Aracilibidem.

[xxxix]Reig, DolorsEl caparazón. Blog sobre social media, innovació i educació.

[xl]Sandra Sanz, “Las comunidades de práctica son tendencia”, artícle publicat a COMeIN, revista dels estudis de ciències de la informació i la comunicació de la UOC. (número 19, febrer del 2013).

[xli] Si es vol constituir una associació amb personalitat jurídica pròpia, a més a més de la declaració fundacional, cal elaborar uns estatuts. La formalització com a associació no és necessària si no es vol desenvolupar activitat econòmica i, en cas que es vulgui desenvolupar, es pot fer més endavant. 

[xlii] En una comunitat d’interès, els membres nous han de ser acceptats pel grup i comprometre’s a participar activament en el desenvolupament de la comunitat. 

[xliii] La comunitat ha de tenir una magnitud que permeti el diàleg entre tots els membres.

[xliv]Sancho, C.(2019). Zumzeig Cine Cooperativa. Análisis y propuesta de mejora. TFM del Màster universitari de Gestió Cultural de la UB.

[xlv](2016) Estudi sobre la participació dels espectadors als espais i festivals d’arts escèniques de Catalunya, elaborat de manera conjunta per l’Associació d’Espectadors i Amics de les Arts Escèniques de Catalunya i el Programa de Gestió Cultural de la Universitat de Barcelona amb la col·laboració de l’ODA de la Diputació de Barcelona i el programa Be SpectActive! d´Europa Creativa.