La colaboración en el ámbito de la cultura como estrategia de innovación

El pasado mes de abril se impartió el curso La colaboración en el ámbito de la cultura como estrategia de innovación, dentro de las actividades virtuales del Àrea de Cultura Centre d’Estudis i Recursos Culturals de la diba.cat. El curso tenía como objetivo subrayar la importancia de la colaboración en la cultura, en un momento en que las regidoras y los técnicos tienen que trabajar, más que nunca, con toda una serie de entidades, agentes culturales y ciudadanos que alcanzan diferentes tipos de organizaciones y maneras de organizarse. El texto que publicamos a continuación recoge las ideas que recorrieron este espacio de formación, aprendizaje y conocimiento compartido, y lo firman y comparten los amigos de interaccio.diba.cat

Una de las fábulas de Isop tiene como protagonistas un escorpión y una rana. El escorpión deseaba cruzar un río y le pidió a una rana que pasaba por allá si lo podía atravesar a caballo de su lomo. La rana, atemorizada por su aguijón, se negó. No quería morir víctima de su picadura. Finalmente, el escorpión la persuadió diciéndole que no tenía ningún sentido hacerle daño, puesto que si ella moría, él que no sabía nadar se ahogaría y moriría con ella. Finalmente la rana accedió y, cuando se encontraban en medio del río, el escorpión la acabó picando. Mientras se ahogaban, la rana le preguntó al escorpión porque lo había hecho, y su respuesta fue: Soy así, no puedo evitarlo. Es mi naturaleza, mi instinto.

De acuerdo con la teoría sobre la estupidez humana del historiador económico Carlo Maria Cipolla que la hizo pública en un libreto titulado ‘Allegro ma non troppo’ (2012), el escorpión representa la estupidez humana. El autor establece cuatro categorías fundamentales de personas: los incautos, los inteligentes, los malvados y los estúpidos. Los estúpidos se hacen notar porque sus acciones absurdas hacen daño siempre a los otros sin que ellos ganen nada: al contrario, muy posiblemente ellos también saldrán perjudicados: son los que Cipolla clasifica como superestúpidos. Los estúpidos realizan acciones que generan comportamientos y modelos competitivos, pero… ¿por qué competir cuando se puede cooperar? El curso ‘La colaboración en el ámbito de la cultura como estrategia de innovación‘, de cuatro sesiones de duración, giró alrededor de esta cuestión y subrayó la importancia de la colaboración en la cultura, especialmente en el momento de fragilidad e incertidumbre que estamos viviendo.

«Innovar es hacer que una biblioteca cualquiera deje de ser una biblioteca cualquiera, que un centro cívico deje de ser un centro cívico cualquiera, que un espacio cultural cualquiera deje de ser un espacio cultural cualquiera.»

– Angel Mestres –

Dio inicio al curso Àngel Mestres, director general de Trànsit Projectes, coordinador académico del Máster en gestión cultural de la Universitat de Barcelona, y docente en varias universidades y organizaciones académicas internacionales.  En su sesión, de carácter introductorio, proporcionó una serie de herramientas para identificar las iniciativas, actividades y agentes culturales de nuestros entornos próximos.

En primer lugar, Mestres nos habló de los agentes bajo radar, y a la entrevista que se le hizo con motivo del curso, explicó que estos agentes “son variados y múltiples, aparecen a menudo de manera tenue, pero se trata de colectivos, entidades, proyectos o personas que trabajan en un territorio y que, por varias razones, se encuentran fuera de nuestra longitud de onda.” Hay que identificar todos los agentes culturales de nuestro territorio, así como la diversidad de contextos y tendencias culturales, que el docente clasificó de la manera siguiente:

Contextos culturales:

• Entorno digital marcado por la revolución tecnológica de la cultura y, en términos generales, por nuestra manera actual de entender la vida.
• Creatividad, que transciende el ámbito de la cultura para pasar a ser presente en todos los campos.
• Velocidad y era de la inmediatez e impaciencia en todos los ámbitos.
• Globalización como proceso tecnológico, económico, social y cultural que se produce en determinados lugares, pero afecta en cualquier territorio.
• Situación de crisis, que se arrastra desde el 2008 y viene acompañada de un importante elemento de incertidumbre. Entre otras muchas cosas, ha provocado la pérdida del tejido cultural profesional y amateur.

Tendencias culturales:

• Hibridación de conocimientos, organizaciones, relaciones, formatos, disciplinas artísticas, etc.
• Independencia basada en la autosuficiencia (‘do it yourself’).
• Desafección y falta de confianza política y cultural.
• Poder de la multitud como base de la creación de grupos de presión, crítica o intereses que acontecen generadores de valor cultural.
• Demanda de participación y apoderamiento colectivo en aspectos como por ejemplo la toma de decisiones.
• Interseccionalidad. Si las personas somos interseccionales y nos definimos por más de un rasgo característico, los proyectos culturales también tienen que ser así.
• Colaboración, cooperación y compartición ante la carencia de recursos.
• Emprendimiento de proyectos culturales con perspectiva de sostenibilidad económica.
• Nuevas formas de experiencia artística y cultural, como por ejemplo la deslocalización y ubicación de la cultura en entornos que no son los habituales.
• Cultura del ‘gaming‘, en que las actividades se viven y se entienden cada vez más como un juego.

Agentes culturales:

• Pequeños creadores. Constituidos por pequeños colectivos o personas a título individual. No acostumbran a tener grandes necesidades y no tienen que contar con la administración.
• Colectivos emergentes. A menudo son interdisciplinarios, experimentan, utilizan nuevos lenguajes y no encuentran interlocutores en su marco de actuación.
• Sociopolíticos. Agentes con un posicionamiento autónomo alejado de la administración y por quien la actividad cultural no es el hecho central.
• Entonces. Colectivos o entidades que están en una fase inicial. Tienen poco recorrido y centran sus esfuerzos al poner en marcha su proyecto antes de acercarse a la administración.
• Desencantados. Ya tienen una trayectoria consolidada y consideran que no los compensa trabajar con la administración.
• ‘Underground’. Generan espacios y ofertas culturales alternativas a las actuaciones oficiales.
• ‘Pop-ups’. Agentes que desarrollan proyectos culturales y artísticos efímeros, sin voluntad explícita de regularidad.
• Autosuficientes. Generan propuestas adecuadas a sus gustos e intereses y disfrutan de tener el control absoluto de sus decisiones.

Tener presente estas clasificaciones es útil, explicó el docente, porque nos permite saber cuáles de las tendencias identificadas encajan con los diversos tipos de agentes culturales. A modo de ejemplo, los pequeños creadores acostumbran a seguir la tendencia de la autosuficiencia, de la participación y apoderamiento, de la colaboración y cooperación, y del emprendimiento; mientras que los agentes culturales denominados autosuficientes suelen seguir las mismas tendencias, a las cuales se suman el ‘crowdpower’ y lo ‘gaming’.

Una vez construido este mapa conceptual, Mèstres subrayó la importancia de poder desarrollar estrategias de identificación de los colectivos, algo que “se puede traducir en directorios de entidades, en la capacidad de crear redes sociales, etc”. Conocer y que nos conozcan, tanto si hablamos de un pueblo, de una gran ciudad, o de un barrio, es el primer paso. Además, recordó los diversos métodos de relación y apoyo (como por ejemplo la cesión de espacios, el asesoramiento, la formación específica o las subvenciones), y los métodos de comunicación y organización interna (las reuniones interdepartamentales y la colaboración en proyectos concretos, entre otros).

Sin duda, nos encontramos ante un triple reto que, en palabras del docente, consiste en:

• Mejorar el conocimiento que las administraciones locales tienen de los agentes culturales que actúan en su territorio.
• Repensar la manera de relacionarse con los agentes culturales bajo radar.
• Desarrollar mecanismos que faciliten y complementen la actividad de los agentes cultural a partir de acciones en valor añadido.

¿Cómo podemos enfrentarnos a las tres grandes ramas de este desafío? Mestres nos recomendó hacerlo adoptando un cambio de actitud, tejiendo red y llevando a la práctica nuevas formas de participación.

Orientaciones para las administracione locales  (Mestres, 2015, p. 74)

La segunda sesión del curso estuvo impartida por Jordi Grané, filósofo, escritor y asesor del Ayuntamiento de Sabadell. Grané aportó una serie de argumentos, herramientas y elementos clave para trabajar en equipo.

De acuerdo con un nuevo acrónimo que define mejor nuestro presente, el BANI, instaurado por el futurólogo Jamais Cascio, un nuevo modelo adaptado a la situación. BANI significa Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Non-linear (no lineal) y Inepse (incomprensible). Grané señaló las características actuales del mundo en que vivimos: frágil, dominado por una angustia y ansiedad creciente, no lineal e incomprensible. Para hacer frente a estas características hay que apostar por la resiliencia generativa, la compasión y la atención llena, la imaginación moral y la intuición. Todos estos son aspectos que se pueden desarrollar a través de la cultura, y es que hacer buena cultura en un mundo BANI significa, entre otras cosas:

• Más jazz que sinfonías. Romper con aquello establecido, dar más importancia en la improvisación y menos a la precisión y perfección.
• Recuperar la imaginación. Grané asegura que una de las tareas centrales de los trabajadores de los ayuntamientos es buscar, detectar y dar prioridad en las personas con capacidad generativa de imaginación moral.
• Diversificar. La diversidad enriquece y hay que buscar más variabilidad en nuestros sistemas de trabajo.
• Calidad por encima de la cantidad. En la era de la inmediatez y la impaciencia tenemos que repetirnos esto las veces que haga falta y no olvidar que, a largo plazo, el que cuenta es la calidad de nuestros proyectos.
• Hacer crecer el pastel. Grané nos ha hablado de la fábula del escorpión y de la rana para hacernos entender la importancia de cooperar entre nosotros. La inteligencia colectiva suma mucho más que la individual.
• Crear palacios para el pueblo (“Palaces for the people“) y apostar por la ciudad de los 15 minutos, donde los que viven tienen al alcance todo aquello necesario por su felicidad y bienestar, como por ejemplo el arte y la cultura.
• Promover la opcionalidad y eliminar la fragilidad. Se puede hacer cultura de mil maneras diferentes sin perder la excelencia.

En definitiva, ha concluido Grané, hacer cultura en un mundo BANI implica tejer alianzas. A lo largo de la sesión citó varios autores y ha hecho mención de una serie de ejemplos y situaciones que han contribuido a hacer más accesibes los contenidos. De entre todos ellos, recuperamos la inspiradora historia de Benjamin Zander. Zander es el director de la filarmónica de Boston y también hace conferencias para ejecutivos. El vínculo que hay entre ambas actividades, aparentemente tan alejadas la una de la otra, es el poder de hacer poderosos a los otros. Zander sabe que lo está haciendo bien cuando sus músicos y sus oyentes tienen los ojos brillantes. La cultura también trata de esto, aseguró Grané.

«Gestionar la cultura consiste en hacer brillar los ojos a nuestro alrededor.»

-Jordi Grané-

La tercera y la cuarta sesión fueron a cargo de Tomàs Guido, diseñador industrial, gestor cultural y parte de del equipo responsable de #PlantaUno, centro de investigación en cultura en L’Hospitalet de Llobregat. Guido presentó la herramienta práctica Business model canvas y explicó cómo llevarla al terreno cultural a través de cinco proyectos reales vinculados a Trànsit Projectes que comparten una triple vertiente: colaboración, innovación y sostenibilidad. En cuanto a este último concepto, Guido aclaró que no se refería a la sostenibilidad económica para sacar adelante los proyectos sino a la capacidad de construir alianzas y comunidades.

Los proyectos en cuestión son:

• #PlantaUno (Hospitalet de Llobregat), un espacio de investigación cultural con el objetivo de conseguir singularizar los proyectos culturales.
• Plataforma/C (Hospitalet de Llobregat), un espacio de formación en línea que busca impulsar la innovación de los profesionales e instituciones artísticas y culturales en el ámbito latinoamericano.
• Redesearte Paz (Medellín, Colombia), una red de agentes culturales dedicada a fortalecer el desarrollo comunitario y los procesos de cohesión social.
• Transatlántica, una asociación de profesionales de la cultura de ámbito internacional vinculados emocionalmente con la América latina.
• Travesías, un proceso de investigación abierta con el objetivo de repensar como activar la cultura local.

A continuación, Guido presentó las principales características de la herramienta Business Modelo Canva, también conocida con el nombre de ‘Modelos sostenibles en cultura’:

• Permite detectar como una idea de proyecto captura y entrega valores.
• Ayuda a dimensionar la idea de proyecto.
• Es una útil, rápida y precisa herramienta de planificación y evaluación.
• Es una herramienta flexible y adaptable que permite abordar la triple vertiente mencionada más arriba: detectar oportunidades de innovación, verificar la sostenibilidad y trabajar en equipo.

El docente simplificó el modelo en 9 casillas, de entre las cuales destacamos las siguientes:

Propuesta de valor. Todo proyecto cultural tiene que partir de una propuesta de valor, una idea universal, clara y motivadora que explique la razón de ser del proyecto y la diferencie del resto. La propuesta de valor nos tiene que ayudar a explicar por qué hacemos lo que hacemos poniendo el foco en el “por qué”, en vez de en el “como” o el  “qué”.

Comunidades, público, usuarios, beneficiarios. Una vez tenemos definida nuestra propuesta de valor debemos tener claro a quién la dirigiremos. En palabras de Guido, tenemos que preguntarnos “¿a quién le mejoraremos la vida con nuestro proyecto?”. En esta casilla tenemos que evitar generalizar e hilar fino. Es decir, no dirigimos nuestro proyecto a las mujeres de Badalona o a la gente mayor de Sabadell, porque las mujeres de Badalona tienen otras muchas características además de ser mujeres y de vivir en Badalona, y puede haber mucha diversidad entre ellas, del mismo modo que pasa con la gente mayor de Sabadell. Para crear estos perfiles tan definidos podemos preguntarnos: ¿qué piensa y siente la persona a la cual nos dirigimos? ¿Que vee? ¿Qué dice y hace? ¿Qué escucha?

Relaciones. En esta casilla tenemos que hacernos las preguntas siguientes, que nos ayudarán a llegar a las personas destinatarias de nuestro proyecto: ¿cómo queremos llegar a nuestros usuarios, públicos y/o comunidades? ¿Cuándo y como los invitamos a participar? ¿Pueden tomar decisiones importantes? ¿Están implicados emocionalmente con el proyecto?.

Alianzas. Una vez hemos definido el perfil concreto al cual nos queremos dirigir, es momento de identificar las instituciones, entidades y/u organizaciones que nos pueden hacer de aliados. Los aliados nos tienen que servir para potenciar nuestra propuesta de valor. Cómo hicieron primero Mestres y Grané, Guido subrayó de nuevo que no tenemos por qué poder y saberlo hacer todo solo, y que la colaboración enriquece los proyectos culturales.

Lo cierto es que, a menudo, los proyectos culturales que surgen de la administración se ven limitados por la carencia de recursos, y así es como lo pusieron de manifiesto algunos de los participantes en el último tramo del curso. Es por eso por lo que, tal y como apuntaron los tres docentes, hay que hacer un cambio de perspectiva y apostar para crear alianzas diversas y a largo plazo. Si los recursos son limitados, tenemos que encontrar la manera de optimizarlos al máximo, y esto pasa para romper las barreras estructurales y conseguir trabajar de manera horizontal, con aliados dentro y fuera de la administración. Definitivamente, este curso ha supuesto una magnífica oportunidad para adentrarnos en el mundo de la colaboración, que ahora más que nunca se considera una estrategia de innovación crucial para mantener viva la cultura.

Artículo publicado a: https://interaccio.diba.cat/blogs/2021/collaboraci%C3%B3-estrategia-*cronica%20

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Referencias bibliográficas

Cipolla, C M. (2012). Allegro mi non troppo. Crítica.

Maestros. A. (decir). (2015). Agentes Culturales Sotaradar. Emergencia, invisibilidad, independencia y relaciones con la administración: aproximación a una realidad cambiante. Diputación de Barcelona. Centro de Estudios y Recursos Culturales.